Posts by Joeri Cox:
- “We moeten de informatie uit het onderzoek niet gebruiken als vervanging van een dialoog met de medewerkers, maar juist als versterking ervan.”
Zo waar. Het onderzoek en de gegevens die het ophaalt zijn een hulpmiddel om de juiste dialoog te kunnen voeren. - “Als je de resultaten van je tevredenheidsonderzoek niet binnen drie weken op tafel hebt, zoek een ander onderzoeksbureau!”
Exact. Resultaten moeten de organisatie in zolang ze nog vers zijn. Want na langere tijd is de situatie anders óf is de perceptie van de mensen dat de situatie inmiddels anders is. In beide gevallen is er sprake van een prachtig IDLE-handvat, wat ervoor zorgt dat er geen verbetering tot stand komt. Resultaten zo snel mogelijk op tafel dus. - “Dikke rapporten zijn vaak vooral gemakkelijk voor het onderzoeksbureau, niet voor de klant.”
Inderdaad. De meeste bureaus sturen standaardrapporten toe waar alles in staat. Zo hoeven ze weinig onderscheid te maken naar verschillende organisaties. Maar het resultaat is, dat het rapport weinig tot geen impact heeft. Mensen begrijpen het niet, nemen de moeite niet om het te lezen of “lezen het volgende week wel”. Een rapport moet dun zijn, toegankelijk.
Non-respondenten: wat kunnen we van ze leren?
augustus 9th, 2011Ondanks het feit dat de hoogte van de respons voor een tevredenheidsonderzoek dat puur is gericht op verbetering de organisatie, niet van fundamenteel belang is, is een hogere respons altijd prettiger dan een lagere.
De sleutel voor het verhogen van de respons ligt bij de non-respondenten.
Denken, denken, denken… in je eigen denkpatroon
In welk tevredenheidsonderzoek stellen onderzoekers zichzelf niet de volgende vraag: “Hoe kunnen we de respons verhogen?” of, als het al te laat is: “Hoe kan het dat de respons zo laag is gebleven?”
Vervolgens duiken de onderzoekers met elkaar in een kamertje en stellen ze een ‘plan de campagne’ op, om de respons nog een laatste zet in de goede richting te geven. Of om ervoor te zorgen, dat het volgend jaar beter wordt.
Wellicht doen we na afloop nog een analyse en kunnen we conclusies trekken als “de non-respons deed zich met name voor bij mannelijke medewerkers tussen de 50 en 60 jaar” o.i.d.
Leuk, al die analyses. Maar je hebt er niet zo veel aan. Door als onderzoekers en managers zelf conclusies te trekken over de reden van de non-respondenten om niet mee te werken aan het onderzoek, zul je nooit echt verbeteringen voor elkaar krijgen. Je denkt tenslotte vanuit je eigen denkpatroon.
Non-respondenten weten hebben het antwoord
We kunnen het gedrag van (non-)respondenten tot in den treure analyseren, maar de reden van het niet meewerken aan het onderzoek krijg je alleen, door het de non-respondenten te vragen.
Alleen zij kennen hun eigen drijfveren om de uitnodiging voor het onderzoek links te laten liggen. En ken je die drijfveren, dan weet je ook welke invloed je bij het volgende onderzoek kunt uitoefenen om de respons op het tevredenheidsonderzoek te verhogen.
Hoe vraag je dat dan? Ze reageren immers niet…
Meestal gaat het om een grote groep individuen. Mondeling om toelichting vragen is dan erg lastig. Maar je kunt wel degelijk een online-enquete inzetten, om de redenen om niet mee te werken te inventariseren. Vaak willen mensen dat maar wat graag kwijt.
Zorg er wel voor, dat je enquete 1 of maximaal (!!!) 2 vragen bevat. Het moet echt in een oogwenk in te vullen zijn. Zodat je ook een reactie krijgt van mensen die sowieso bijna nooit aan een onderzoek meewerken. Een combinatie van 1 multiple-choicevraag met een aantal redenen van het niet meewerken en 1 (vrijblijvende) open vraag, waarin mensen een toelichting kunnen geven, is een uitgelezen vorm voor dit micro-onderzoek.
Let erop dat je in het onderwerp van de uitnodigingsmail voor het ‘non-respondentenonderzoek’ kraakhelder maakt, dat het hier géén reminder voor het onderzoek betreft. Uit de mail moet ook duidelijk blijken, dat resultaten volstrekt anoniem worden verwerkt.
Je enige doel
Het enige wat je wilt weten is waarom de mensen niet aan het onderzoek hebben meegewerkt. Zodat je bij het volgende onderzoek een aantal van deze redenen kunt wegnemen en de respons kunt verhogen.
When you change the way you look at things, the things you look at change
juli 18th, 2011Ik stuitte vandaag op een (alweer twee jaar oud) interview Curt Coffman, de oprichter van de Coffman Organization. Dit is een club in Denver die zich volledig richt op ‘engaged employees‘.
In dit interview geeft Curt Coffman tien signalen die erop wijzen, dat je je medewerkerstevredenheidsonderzoek anders moet gaan aanpakken.
Hij noemt diverse waardevolle punten, zoals:
Het filmpje duurt ruim zeven minuten, maar het is absoluut de moeite van het kijken waard, wanneer je op een of andere manier met medewerkerstevredenheidsonderzoek te maken krijgt. Ik deel zijn visie van harte.
